Jak angażować zespół w sprzedaż

Ewa i jej wspólniczka nie mają środków na budowę działu sprzedaży, postanawiają więc angażować w proces promocji i sprzedaży cały zespół.

W swoim SPA Ewa z Marią goszczą lokalną społeczność, przechodnich turystów i sieć znajomych. Opierają swój biznes na wartościach i uczciwości. Wkładają w niego całe swoje serce. Cieszą się szacunkiem i uznaniem. A jednak nie widzą rezultatów swojej pracy, które dawałby im satysfakcjonujący dochód.

Sprzedaż w SPA z ledwością pokrywa koszty. Wspólniczki robią, co mogą, jednak nie potrafią znaleźć przyczyn tej sytuacji. Stopniowo tracą wiarę w sens swojej pracy. Zdecydowały się omówić trudności z konsultantem.

„Jakie działania sprzedażowe podejmujecie?” zapytał ich doradca. „Działamy na FB i uczestniczymy w przetargach” odpowiedziały kobiety. „Co KONKRETNIE robicie w ramach tych działań? I z jaką CZĘSTOTLIWOŚCIĄ?” padło kolejne pytanie.

Po dogłębnym zastanowieniu, na które wcześniej nie znajdywały czasu, własna odpowiedź uświadomiła Ewie i koleżance, że ilość działań sprzedażowych, jaką podejmowały dotychczas była zbyt znikoma, by mogły rozwinąć biznes. A to dawało nadzieję: Jeśli zintensyfikują konkretne działania sprzedażowe, zwiększą obroty.

Wspólniczki wprawdzie łączą koniec z końcem, jednak nie mają środków finansowych na stworzenie działu handlowego. Jak w wielu małych biznesach tak i tu sprzedaż przypada na właścicieli. Obydwie kobiety angażują się również w bieżące działania operacyjne. Z czego więc ukroić? Co zoptymalizować, by zyskać czas i środki na rozwinięcie sprzedaży?

Ewa i Maria jednogłośnie stwierdzają, że w proces promowania firmy chcą zaangażować zespół. Są świadome, że zaangażowania nie da się komuś narzucić. Dlatego możliwości ich działania sprowadzają się do odkrycia, jak WPŁYNĄĆ na swój zespół, by zrozumiał swoją rolę promowaniu firmy i jej usług i podjął swoją aktywność w tym obszarze.

Kobiety wiedzą też, że wywieranie wpływu jest procesem. I jak każdy proces pochłania czas, którego wciąż im brakuje. Wymaga mądrej i rozłożonej w czasie komunikacji, rozmów, ewaluacji, wymiany myśli, doświadczeń i emocji.

A pracownicy SPA nie identyfikują się z nową odpowiedzialnością. Jak mówią, zostali zatrudnieni do konkretnych ról. Bynajmniej nie do sprzedaży. Nie chcą nakładania na nich nowych odpowiedzialności, powołują się na zakres obowiązków w umowie i wynagrodzenie, które za nie otrzymują. Nie utożsamiają się z nowym zadaniem, nie rozumieją go, obawiają się go.

Nie uwzględniają tego, że również jako osoby prywatne mają swoją sieć kontaktów wielu znajomych i bogate sieci powiązań w mediach społecznościowych. Mogliby zaprosić, do skorzystania z oferty firmy, w której pracują.

Pracownicy nie chcą, by ingerować w ich pracę. A Maria nie widzi zasadności dedykowanych rozmów o strategii z pracownikami. Ewa rozważa ich sens, a Maria widzi w nich jedynie zbędne w jej mniemaniu praktyki korporacyjne. „Nie potrzebuję tego. Szkoda czasu” utrzymuje.

Właścicielki rozmawiały więc dotychczas z zespołem przede wszystkim w trakcie bieżących działań operacyjnych i przy okazji większych wydarzeń. Nie znajdywały czasu na rozmowy o strategii i ewaluację, a tych nie da się omówić w biegu i przy okazji.

Koło się zamyka. Rosną wzajemne niedomówienia i rozgoryczenie. Brak spójnych i zgodnych działań wynika z braku wystarczającej komunikacji między menadżerkami i zespołem. W efekcie końcowym Ewa i Maria same ciągną ciężar sprzedaży, odpowiedzialności za firmę i zlecenia. I dalej nie wprowadzają regularnych rozmów z zespołem umożliwiających wspólne planowanie, wspólną ewaluację i angażowanie pracowników w rozwój biznesu.

Regularna komunikacja i dedykowane rozmowy mobilizują zarząd i zespół do przygotowania zagadnień, które powinny zostać podjęte podczas spotkania. Umożliwiają właścicielom i pracownikom analizę dotychczasowych działań, wyciąganie wniosków, co może działać lepiej w zakresie realizacji celów sprzedażowych długo i krótkoterminowych:

  • Co menadżer i zespół zadeklarowali? Co dowieźli, a czego nie?
  • Jakie mieli przeszkody? Co utrudniło im pracę? A co co im pomogło?
  • Jakie działania może podjąć zespół, by móc uczestniczyć w sprzedaży?
  • A może burza mózgów, gdzie ludzie wymyślą sprzedażowe pomysły, na które nie wpadłby nikt w pojedynkę?

Angażowanie zespołu jest procesem, który wymaga przemyślenia i czasu. A proces jest zbiorem wzajemnie powiązanych ze sobą działań koniecznych dla uzyskania wyznaczonego rezultatu. Powinien być przemyślaną strategią. Działania improwizowane nigdy nie dadzą rezultatu, jaki daje przemyślany proces.

Jak angażować zespół w sprzedaż etapami?

  • Obudzić w zespole świadomość potrzeby angażowania się w działania promujące i sprzedażowe i korzyści z nich płynących. Zarówno dla biznesu jak i dla indywidualnych osób. Uczyć zespół postawy ciągłego rozważania, jakie działania promujące i sprzedażowe może podejmować.
  • Doprowadzić zespół do decyzji o angażowaniu się w działania promocyjno- sprzedażowe.
  • Poszukać wspólnie motywatorów i ustalić wynagrodzenie od wyników za angażowanie w promocję i sprzedaż usług firmy.
  • Dbać o utrzymanie zaangażowania w proces promowania i sprzedaży.

Ponieważ nie każdy pracownik utożsamia się z promocją i sprzedażą w firmę, w której pracuje, angażowanie zespołu w sprzedaż jest nowym wyzwaniem, zarówno dla właścicieli jak i zespołu.

Tymczasem bolączką wielu właścicieli firm, jest permanentny brak czasu na to, by się zatrzymać i wspólnie porozmawiać: Co musiałoby się stać, byś wraz z nami chciał promować firmę i jej usługi?

Wzbudzenie zaangażowania w tym obszarze wymaga zmiany nastawienia, zmiany zakresu obowiązków i praw pracownika, zmiany zarządzania czasem, a przede wszystkim zmiany w zarządzaniu komunikacją wewnętrzną jak i zewnętrzną właścicieli i pracowników.